Home»Articoli»YouTube darà il colpo di grazia alla televisione

John Seabrook

In una serata piovosa di fine novembre, Robert Kyncl è negli uffici newyorkesi di Google, sulla Nona Strada, e prova a tratteggiare su una lavagna bianca il futuro della televisione. Kyncl è uno dei vertici di YouTube ed è l’artefice della più grande trasformazione culturale nei sette anni di vita dell’azienda. Brandendo un pennarello nero, Kyncl disegna lo schema del big bang della moltiplicazione dei canali e della frammentazione del pubblico che costituisce la storia della tv. “La gente è passata dai canali larghi a quelli stretti”, spiega , “e noi siamo convinti che proseguirà su quella strada, passando sempre più tempo nelle nicchie, perché ormai il panorama generale consente di restringere ulteriormente i campi di azione”.

Kyncl si getta sulla lavagna con tutto il corpo e pare di vedere il campione di sci che era un tempo. Da ragazzo, in Cecoslovacchia, aveva frequentato una scuola statale in cui i giovani talenti dello sci si allenavano per le Olimpiadi. “A 18 anni mi sono reso conto che l’unica cosa che sapessi fare era sciare”, racconta oggi. Dopo la Rivoluzione di Velluto del 1989, Kyncl si iscrisse a un programma per lavorare in un campo estivo americano, a Charlottesville, in Virginia. L’anno successivo si iscrisse alla State University of New York, a New Paltz, laureandosi in relazioni internazionali.

Nel corso degli ultimi sessant’anni sono stati i dirigenti televisivi a decidere che cosa avremmo visto nel salotto di casa. A Kyncl piacerebbe riuscire a modificare questo andazzo. E per questo YouTube, la patria dei video sgranati girati con il cellulare e dei cani che vanno in skateboard, sta prendendo una piega professionale. Kyncl ha reclutato professionisti dai media tradizionali, per creare oltre cento canali, la maggior parte dei quali debutterà nel giro dei prossimi sei mesi, una sorta di YouTV. Il video in streaming, diffuso in rete, intende sfidare la televisione tradizionale. Secondo Forrester Research entro il 2016 in metà delle case ci saranno televisori muniti di congegni wi-fi, che porteranno nei salotti un sacco di canali nuovi e spingeranno le persone a disdire i vecchi abbonamenti. I network televisivi per crescere potranno solo comprare canali Web, per loro sarà l’unica strada.

YouTube fu creata da tre ex dipendenti di PayPal in un garage della Silicon Valley, all’inizio del 2005. Due dei fondatori, il graphic designer Chad Hurley e l’ingegnere informatico Steven Chen, raccontano che tutto iniziò a una festa dell’inverno 2004-2005 a casa di Chen a San Francisco. Gli ospiti avevano girato dei filmati, ma non avevano trovato un modo comodo per condividerli. Nacque così l’idea di una versione video di Flickr, il popolare sito di condivisione immagini. Tutti i contenuti del sito sarebbero stati creati dagli utenti: “Clip personali girate dalla gente comune”, così Hurley spiegò la sua idea, ai tempi.

Il terzo fondatore, Jawed Karim, anche lui ingegnere informatico, aveva anche un’altra fonte di ispirazione: il “ malfunzionamento” dell’abito di Janet Jackson, che aveva mostrato il seno nel corso della sua performance al Super Bowl del 2004. L’incidente aveva dato origine a una valanga di commenti, ma se ti eri perso la diretta tv… Be’, era una sfortuna. 

La sera del 23 aprile 2005, Karim caricò il primo video YouTube: un filmato di 18 secondi che lo riprendeva davanti al recinto degli elefanti dello zoo di San Diego. Nel filmato Karim dice: “La cosa divertente di questi signori alle mie spalle è che hanno proboscidi davvero lunghe lunghe, e questa è una figata”, poi fa un sorrisetto compiaciuto e conclude con: “E non c’è molto altro da dire”. Da quella sera il mondo non è più stato lo stesso. Quando nel maggio 2005 partì una versione beta di YouTube, il suo archivio conteneva qualche dozzina di video, forniti perlopiù dai fondatori e da loro amici; Chen contribuì con un paio di riprese di Stinky, il suo gatto. Non c’era un gran traffico di clic, è ovvio. YouTube era una specie di Paperissima ma molto meno divertente. I fondatori all’epoca non ricevevano finanziamenti esterni, e per pagarsi le attrezzature e la larghezza di banda stavano utilizzando la liquidazione data da PayPal quando l’azienda era stata comprata da eBay; alcuni dei costi furono coperti con la carta di credito di Chen. La situazione era un po’ deprimente. In un video, girato quel mese all’interno di un garage, i fondatori discutono delle loro difficoltà. I tre pensarono che qualche video di belle ragazze sarebbe stato d’aiuto e quindi piazzarono su Craigslist alcuni annunci con cui cercavano belle donne disposte a farsi riprendere, per cento dollari, in dieci video. Non rispose nessuno. 

Il 20 giugno Karim scrisse un’email a Chen e Hurley: “Se vogliamo attrarre utenti che poi continuino a tornare, dobbiamo rivolgerci al pubblico di quelli che non caricheranno mai un video in vita loro. Sono davvero preziosi, quegli utenti, perché il loro tempo è dedicato a guardare i video altrui”. Cosa voleva la gente? Clip musicali, scenette da Saturday Night Live, puntate di South Park, roba professionale, insomma. “E se la gente guarda, allora diventiamo come la televisione, e questo è un valore”, aggiungeva Karim. 

In una serie di email che in seguito sarebbero state al centro di una denuncia per violazione di copyright (una causa da un miliardo di dollari intentata da Viacom contro YouTube nel 2007) sia Karim sia Chen si dichiaravano a favore di una politica del laissez-fare nei confronti dei contenuti soggetti a copyright. Se i proprietari dei contenuti chiedevano a YouTube di rimuovere un video, il sito li accontentava; se nessuno protestava, il video restava dov’era.

Hurley, il più previdente, scrisse: “Okay ragazzi, ma mettiamo via un po’ di soldi per le cause”. Alla fine anche lui decise di adeguarsi a quell’approccio decisamente rilassato. 

Nel giugno 2005 il sito aggiunse un certo numero di funzioni nuove, con la possibilità di inserire i video in altri siti; si crearono i link tra un video e l’altro e il traffico cominciò a crescere. In dicembre YouTube veniva visitato già parecchi milioni di volte al giorno. 

Più o meno in quel periodo scoprii anch’io le gioie di YouTube. Lo stile bizzarro, molto fai-da-te, dell’home page mi fece pensare al dormitorio di un college. Gatti arrabbiati, cadute imbarazzanti e bambini prodigio mescolati a video musicali e registrazioni di grandi concerti. Spedivo i link agli amici. Uno di loro mi rispose con questo messaggio: “Ecco come dovrebbe essere la televisione pubblica!”. All’inizio usavo YouTube più come una radio. Trovavo praticamente qualunque canzone, di qualunque epoca, che mi andasse di sentire (e non mi era mai venuto in mente che stavo violando i diritti del copyright: lo streaming mi pareva simile più a un prestito che a un furto). Ero certamente un utente passivo e non mi sarei mai sognato di caricare un video. Ma guardare YouTube non era come guardare la televisione. Era anarchia, un’anarchia generata dagli utenti. 

Nell’ottobre 2006, Google acquistò YouTube per un miliardo e 65 milioni di dollari (Hurley e Chen fecero l’annuncio tramite un video intitolato Un messaggio da Chad e Steve; Karim, che a quel punto aveva lasciato l’azienda, non si vedeva più, e quindi scomparve del tutto dalla storia ufficiale di YouTube). Nel giro di un anno Google aveva risolto il problema delle violazioni del copyright che aveva caratterizzato il periodo pionieristico di YouTube grazie ad accordi con i principali fornitori di contenuti, e grazie a un programma di gestione dei contenuti, detto Content ID, che automaticamente avvisa i detentori del copyright ogni qualvolta su YouTube viene caricato qualcosa di loro. I detentori dei diritti possono scegliere se rimuovere il contenuto o usarlo come veicolo per inserzioni pubblicitarie, dividendone gli introiti con YouTube, o usarlo come strumento promozionale. Il Content ID genera un terzo dei profitti di YouTube. 

Bisognava poi concentrarsi sul problema della monetizzazione. Le spese di YouTube, principalmente i costi della banda per lo streaming di tutti quei video, superavano i profitti, che come quelli di Google provenivano dalla vendita di spazi pubblicitari. Bisognava escogitare una strategia simile a quella della ricerca sponsorizzata di Google. Ma anche se YouTube è il secondo motore di ricerca del mondo, quanto a popolarità, molti dei suoi utenti sono solo a caccia di divertimento, il che è molto diverso dall’essere alla ricerca di informazioni, ed è più difficile da abbinare a inserzioni. Una delle chiavi di ricerca più usate è lol.

E i video spesso sono etichettati male, hanno tag non pertinenti e, quando provengono direttamente da un cellulare, possono non essere etichettati affatto. 

Se a Google c’era qualcuno in grado di risolvere il problema della monetizzazione, questi era Salar Kamangar. Nato in Iran nel 1976, Kamangar era emigrato negli Stati Uniti, insieme ai genitori, poco prima della Rivoluzione. Si era laureato in biologia a Stanford ed era rimasto a Palo Alto a studiare economia. Nel 1998 aveva partecipato a un incontro di reclutamento professionale nel campus, e lì aveva conosciuto Sergey Brin, che stava assumendo il personale per Google, una startup fondata l’anno prima da lui e da Larry Page. Kamangar divenne il dipendente numero nove di Google. Steven Levy nel suo libro su Google, In the Plex, descrive Kamangar come “circondato da un alone di successo (…) conseguenza del suo lavoro di sviluppo del sistema di inserzioni di Google”. Quell’alone tuttavia non si traduce in imponenza fisica. Kamangar è esile, parla a bassa voce ed è timido, soprattutto in presenza dei giornalisti. 

Nell’autunno 2008, dietro richiesta di Hurley e dell’allora chief executive di Google Eric Schmidt, Kamangar comincia a lavorare presso il quartier generale di YouTube a San Bruno, in California (Hurley rimane a YouTube ma cede la gestione quotidiana a Kamangar, per poi andarsene definitivamente nell’ottobre 2010). Nell’atrio c’è un campetto da golf, circondato da nani da giardino; sopra le scrivanie dei nuovi dipendenti svolazzano palloncini rossi; le sale riunioni del seminterrato portano i nomi di videogiochi famosi; e un grandissimo scivolo a tre corsie, anch’esso rosso YouTube, troneggia al centro dell’area lavorativa. Sotto questi tocchi bizzarri si cela una serietà di intenti che di solito si trova nelle piccole startup ma solo raramente nelle aziende delle dimensioni di YouTube (che conta oltre 700 dipendenti e sta crescendo alla svelta, a giudicare dal numero dei palloncini rossi). Sotto la guida di Kamangar, YouTube continua a crescere. Oggi ha 800 milioni di utenti unici al mese e genera oltre tre miliardi di visioni di video al giorno. Ogni minuto si caricano sul sito 48 ore di nuovi video. 

Con la crescita di YouTube, Kamangar e la sua squadra hanno lottato per mantenere al passo l’algoritmo del sito. Ovvero quel software segreto che determina quali video finiscono sulla tua homepage, tra i suggerimenti, basandosi su ciò che hai guardato in precedenza, sulle mode e sulla popolarità di un filmato in un determinato momento. La sfida è stata questa: riuscire a soppesare con precisione ognuno di questi fattori mantenendo quel senso di casualità, quella sensazione di incappare accidentalmente in un video, che è una delle grandi gioie di YouTube. Quando i top hit diventano troppo dominanti, l’algoritmo viene lievemente modificato, per favorire una maggiore diversificazione.

Ma una differenziazione eccessiva può portare alla comparsa di proposte del tutto casuali e a quel punto l’utente smette di guardare. 

C’è un campo, però, in cui YouTube ha fatto solo dei progressi modesti. Il suo utente tipo passa sul sito in media una quindicina di minuti al giorno: un risultato decisamente scarso, se paragonato alle quattro o cinque ore al giorno che l’americano medio passa davanti alla tv. Un blocco standard di programmazione in televisione occupa 22 minuti; su YouTube ne dura appena tre. La gente tende a guardare YouTube sul computer, al lavoro. Una pausa di tre minuti ogni paio d’ore non è proprio una cosa da scansafatiche; è un po’ come una passeggiatina fino a un distributore d’acqua virtuale. In televisione, i responsabili dei programmi raggruppano certe trasmissioni nella speranza di non farti cambiare canale, e i canali fanno pubblicità alle trasmissioni successive, durante le pause commerciali. Ma su YouTube il responsabile dei programmi sei tu e ogni volta che un video finisce, tocca a te prendere una decisione: cosa guarderai, dopo? E molto spesso l’algoritmo non ti è di grande aiuto. Kamangar aveva bisogno di qualcuno che lo aiutasse a far capire ai proprietari dei contenuti quanto potessero essere preziose, per loro, le platee di YouTube

Robert Kyncl ha iniziato la sua carriera nel mondo dell’intrattenimento nell’ufficio di smistamento della corrispondenza di un’agenzia di talenti, J. Michael Bloom di Los Angeles, e in seguito ha lavorato per il network tv Hbo a New York, prima di entrare nella startup Alfy, un sito per bambini. Nel 2003 Netflix ha ingaggiato Kyncl, affidandogli il compito di acquisire film per il suo fiorente business di dvd noleggiati per posta. 

Nel 2005 Kyncl si è offerto di occuparsi dei video in streaming. All’epoca, il modo abituale per procurarsi musica e video su internet, a cominciare dall’iTunes Store, era il download del file. Il video streaming, che consente allo spettatore di guardare un file posto su un server remoto, era considerato meno appetibile perché la qualità dell’immagine spesso era inferiore. “Tutti erano concentrati sul download”, mi ha spiegato Kyncl. “E poi un giorno ho visto questa cosa che si chiamava YouTube e ho pensato, wow!, un sacco di gente qui si guarda video sgranati; evidentemente sono disposti a barattare l’accuratezza con la praticità. È stata una rivelazione”.

Il servizio di streaming di film e programmi tv ha debuttato negli Usa su Netflix nel 2007, e ben presto ha preso piede tra gli iscritti. Con un abbonamento, che costava circa 10 dollari al mese, potevi guardare tutti i film che volevi. Per molti, Netflix è stata la prima apparizione di una sorta di sacro graal dei contenuti e nel 2010 lo streaming era già uno dei suoi pilastri commerciali.

Il valore delle sue azioni era schizzato verso l’alto. 

I computer avevano già iniziato a trasformare l’esperienza del guardare la televisione, consentendo l’accesso ai programmi e ai film per mezzo dei laptop, dei telefonini e delle console per giochi. La fase successiva sarebbe stata quella dei televisori connessi a internet tramite il wifi, che avrebbero permesso agli utenti di vedere sullo schermo tv contenuti tratti dal web

Nella primavera 2010, un cacciatore di teste ha telefonato a Kyncl, a Netflix, chiedendogli se fosse interessato a un incontro con Kamangar. Anche se i due sembrano diversissimi come temperamento, si sono piaciuti. Il senior vicepresident di YouTube voleva che Kyncl lo aiutasse a delineare il futuro della piattaforma. 

“Ho portato con me la capacità di costruire un ponte tra la Silicon Valley e Hollywood, tra la cultura dell’informazione e quella dello spettacolo”, mi ha detto Kyncl. La differenza cruciale tra le due culture è che l’una si basa sull’abbondanza e l’altra sulla scarsità. Poi ha aggiunto: “La Silicon Valley costruisce i suoi ponti sull’abbondanza. C’è una gran quantità di informazioni che vaga, e si scrivono grandi programmi per elaborare queste informazioni, e poi si forniscono alla gente gli strumenti utili per goderle. Invece, il mondo dell’intrattenimento mira alla protezione del contenuto, allo scopo di accrescerne il valore. E, se ci pensi bene, questi sono due approcci profondamente diversi, ma si possono collegare”.

In televisione, il tempo di messa in onda è una risorsa limitata, la programmazione di qualità lo è ancora di più, ed è anche costosa. Gli sceneggiatori impiegano mesi o anni a sviluppare un’idea che poi cercano di piazzare ai dirigenti dei network o delle televisioni via cavo, e questi prendono decisioni almeno in parte “di pancia”. La stragrande maggioranza delle idee nuove non viene realizzata. Su YouTube il tempo dell’andata in onda è infinito, i contenuti non costano praticamente nulla in termini di produzione e quel che conta è la quantità, non la qualità. “YouTube dà il via libera a tutti”, come spiega Tim Shey, il direttore di YouTube Next Lab, divisione dell’azienda che addestra i creatori di contenuti. Tocca soltanto al pubblico stabilire cosa valga la pena di vedere. “Ho lavorato in televisione, e sono stato uno di quelli che davano il via libera ai progetti”, prosegue Shey. “E mi creda, YouTube funziona decisamente meglio”. Quando ho incontrato Kamangar in California, mi ha ripetuto di essere convinto che il tempo passato davanti a uno schermo in generale è destinato ad aumentare. 

Nel corso dei primi mesi di lavoro Kyncl si è concentrato sull’irrobustimento del servizio di noleggio di film in streaming. Ha contribuito a stipulare accordi con i colossi Warner Bros, Sony e NbcUniversal. Nel maggio dell’anno scorso il nuovo servizio è diventato operativo, solo negli Stati Uniti.

Lo ha annunciato sul blog di YouTube Kamangar in persona, con un post intitolato: “Benvenuti nel futuro del video. Per favore, restate qui un po’”. Erano disponibili per il noleggio oltre tremila titoli, a un prezzo paragonabile a quello applicato su iTunes. Mentre Kamangar e Kyncl allungavano la lista dei titoli dei film disponibili su YouTube, andavano anche esplorando un’idea più radicale. E se YouTube fosse riuscito a convincere degli sceneggiatori professionisti, dei veri registi e produttori a creare contenuti originali per il sito? 

All’inizio del 2011 Kyncl ha cominciato a incontrare i creativi di una serie di media – cinema, tv, musica, stampa – delineando il futuro della televisione e invitandoli a partecipare. Come? Creando nuovi canali YouTube. Ha offerto finanziamenti per parecchi milioni di dollari, sotto forma di anticipi sui proventi pubblicitari, da usare come capitali per lo sviluppo. Una volta recuperati gli anticipi, YouTube dividerà gli introiti con chi ha creato i contenuti. YouTube godrà dei diritti esclusivi per un anno, ma i creatori manterranno la proprietà delle loro opere. YouTube si farà carico della vendita di inserzioni ma non investirà nella promozione o nel marketing dei canali come fanno i network televisivi tradizionali. 

Michael Hirschorn è uno di quelli che c’erano, alla presentazione fatta da Kyncl. Hirschorn ha cominciato la sua carriera nella carta stampata ma si è fatto un nome con la televisione, nella rete americana VH1, dove come capo della programmazione è stato il supervisore di alcuni reality show di grande successo. Attualmente è a capo della Ish Entertaiment, una società di produzione indipendente. Larry Aidem, ex presidente del Sundance Channel, conosceva Robert Kyncl, così mi ha detto Hirschorn, e aveva caldeggiato un incontro tra loro due. “Nessuna delle cose descritte da Robert esisteva già, naturalmente, ma io, che ero arrivato in ritardo in occasione di varie rivoluzioni, sentivo che avremmo dovuto lanciarci su questa idea”, mi ha raccontato Hirschorn. “E così ho chiamato Larry per dirgli che avremmo dovuto fondare una società, subito”.

Nel complesso Kyncl ha ricevuto oltre mille proposte di nuovi canali YouTube. Le idee migliori, riunite sotto il nome di YouTube Original Channels, sono state annunciate nella tarda serata del venerdì prima di Halloween 2011, e l’annuncio ha chiarito che la terza età della tv non sarebbe più stata la stessa. 

Al pari della televisione, anche il mondo della pubblicità ha dovuto imparare a gestire la frammentazione del pubblico. Le nicchie garantiscono agli inserzionisti solo un pubblico ristretto, e questo non è un bene, ma in teoria questa audience numericamente più piccola è più focalizzata e quantificabile, il che potrebbe essere un bene se l’inserzionista riuscisse a rivolgersi in maniera efficace a un target particolarmente ricettivo nei confronti del suo messaggio.

Ciò nonostante, molti grandi marchi continuano a inseguire ciò che resta del pubblico di massa di un tempo. Su YouTube le nicchie diventeranno ancora più di nicchia, e il pubblico di ognuna sarà ancora più ristretto. Ma quelle platee saranno ancora più dedicate e quantificabili. Dato che YouTube viaggia su internet, l’azienda saprà esattamente chi sta guardando cosa, non che si conoscano i nomi degli utenti, ma se ne conoscono la cronologia di navigazione, le ricerche, gli acquisti, la posizione geografica e le relazioni sociali in rete. Come mi ha spiegato Shishir Mehrotra, product manager di YouTube: “Le inserzioni si baseranno soprattutto sul pubblico, e non sullo spettacolo. Il contenuto non è più un sostituto del pubblico, visto che sappiamo da chi è composto questo pubblico. Conosciamo le tue preferenze, il genere di spettacoli che ti piace”.

Mi sono chiesto, però, se ci fosse un qualche rischio per il marchio, nel passaggio così repentino dall’anarchia del vecchio YouTube al controllo e alla sorveglianza esercitati su YouTV direttamente dal quartier generale di Googleplex. Nel tentativo di far crescere il tempo passato davanti allo schermo, di attrarre nuovi utenti e di fornire agli inserzionisti una clientela su misura, YouTube rischia di alienarsi il cuore del suo pubblico. MySpace ha visto calare vertiginosamente il numero dei suoi utenti quando ha modificato l’ambiente, ridisegnandolo e aumentando gli annunci pubblicitari. È possibile che YouTube stia commettendo lo stesso errore, e che stia offrendo al suo pubblico, amante dei contenuti dilettanteschi, delle nicchie più grandi e più professionali. E non desiderate, in questo momento. Le società che si occupano di nuovi media possono avere tutte le informazioni che vogliono, sul loro pubblico, eppure sbagliarsi di grosso sulla ricettività al cambiamento

“Non sarà certo facile”, dice Kyncl, parlando di questa nuova impresa . “Per essere certi di farla funzionare bisognerà lavorare sodo. Però almeno noi stiamo cercando di realizzare l’impossibile, mentre tanti altri se ne stanno seduti a guardare”. 

Fonte: www.wired.it

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